Introducción breve: de qué trata el texto y en qué contexto aparece
El artículo de elEconomista con el título “Isla, Garijo, Lores… la escalada de los directivos españoles en las mayores multinacionales del mundo” presenta un relato sobre la creciente presencia de directivos españoles en puestos de máxima responsabilidad dentro de grandes corporaciones internacionales. El foco está en trayectorias de ascenso, en cómo se construye reputación y autoridad en entornos globales, y en la idea de que estos nombramientos expresan una tendencia: España “exporta” élites ejecutivas hacia los centros de decisión del capitalismo multinacional.
Como ejemplos, el texto alude a figuras asociadas a grandes compañías de consumo, tecnología y farmacéutica (entre otras), y enmarca esos casos como signos de un cambio de escala: del éxito empresarial doméstico a la gobernanza corporativa global.
Análisis filosófico (por categorías)
1) Creatividad y emergencia (Bergson, Whitehead)
Bergson (duración, impulso creativo):
La “escalada” se entiende mejor como duración que como suma de hitos. La carrera directiva, en este encuadre, no es solo una secuencia de promociones, sino una continuidad donde la experiencia acumulada se vuelve capacidad de decisión bajo incertidumbre. Desde Bergson, el artículo tiende a sugerir un “impulso” creativo: el directivo como agente de renovación, adaptación y reinvención del rumbo organizativo.
Whitehead (realidad como proceso):
Una multinacional no es un bloque fijo: es un proceso compuesto de decisiones, flujos de información, tensiones internas y ajustes ante mercados y regulaciones. El relato de ascensos a presidencias o consejerías es, en términos whiteheadianos, la visibilización de puntos críticos del proceso: momentos en que una organización reordena prioridades, equilibra continuidad e innovación y busca una nueva “armonía” estratégica.
Riesgo conceptual:
Si se privilegia el brillo de la trayectoria individual, puede construirse una idea “heroica” de creatividad que oculta la creatividad distribuida (equipos, culturas internas, sistemas de incentivo) y las condiciones materiales que hacen posible el éxito.
2) Disrupción y poder (Deleuze, Foucault)
Deleuze (líneas de fuga, devenir):
La irrupción de directivos españoles en posiciones centrales puede leerse como una línea de fuga respecto a geografías tradicionales del poder corporativo. En este marco, la identidad del directivo se vuelve un “devenir”: no es solo representante de un país, sino una figura híbrida de redes, competencias y legitimación transnacional. La “escalada” aparece entonces como síntoma de nuevas configuraciones del poder: más móviles, menos ligadas a un centro único.
Foucault (poder/saber y régimen de verdad):
El artículo participa de un dispositivo discursivo: define qué cuenta como “mérito” (internacionalización, resultados, liderazgo), qué cuenta como “éxito” (alcanzar la cúpula), y qué cuenta como “legitimidad” (ser elegido por consejos, juntas, comités). En sentido foucaultiano, el texto produce un régimen de verdad sobre el liderazgo corporativo: normaliza un ideal de directivo global como sujeto racional, competente y eficaz.
Sesgos posibles:
Nacionalización del éxito: el énfasis en “directivos españoles” puede transformar decisiones corporativas en capital simbólico nacional, desplazando el análisis de impactos sociales.
Visibilidad selectiva: se ilumina la cúpula y se oscurecen las capas donde se ejecutan los costes (restructuraciones, precariedad indirecta, externalidades ambientales).
3) Ética y responsabilidad (Hans Jonas)
Jonas (principio de responsabilidad):
Cuanto mayor es el poder de intervención, mayor es la exigencia moral de anticipar efectos a largo plazo. Desde Jonas, la pregunta principal no es “quién asciende”, sino qué horizonte de responsabilidad se activa con ese ascenso. En multinacionales, decisiones de alta dirección afectan:
cadenas globales de suministro y trabajo,
impactos ambientales y climáticos,
regulación y fiscalidad,
salud pública (en sectores farmacéuticos),
y, en sectores digitales, privacidad, seguridad y exclusión.
El artículo, al centrarse en el ascenso, invita (aunque no siempre lo explicite) a un contraste jonasiano: prestigio y poder deben acompañarse de prudencia, capacidad de previsión y rendición de cuentas.
Riesgo ético del encuadre mediático:
Que “responsabilidad” se vuelva atributo personal (carisma, liderazgo) en lugar de exigencia institucional: mecanismos concretos de control, auditoría, transparencia verificable y evaluación de impactos.
4) Sistemas complejos (Luhmann, Morin)
Luhmann (reducción de complejidad por comunicación):
El periodismo económico opera reduciendo complejidad: convierte transformaciones sistémicas (globalización del talento, tensiones geopolíticas, transición tecnológica) en historias legibles sobre personas y nombramientos. Esa reducción es funcional, pero selectiva: construye sentido a través de una comunicación que favorece perfiles, rankings, cargos y movimientos de élite.
Morin (pensamiento complejo):
Morin exigiría mantener a la vez dos niveles:
Micro: biografías, decisiones, competencias, estrategias personales.
Macro: arquitectura del capitalismo global, tecnologías, regulaciones, desigualdad, transiciones ecológicas.
Sin esa doble mirada, el ascenso corre el riesgo de interpretarse como mero mérito individual, cuando también es un resultado de acoplamientos sistémicos: redes educativas, consultoría global, mercados ejecutivos, culturas corporativas y estructuras de incentivos.
5) Tecnología, transparencia y autoexplotación (Byung-Chul Han)
Desde Han, la figura del directivo global puede encarnarse como sujeto del rendimiento: presión continua, disponibilidad permanente, optimización constante. El éxito se asocia a productividad y resiliencia, pero puede implicar autoexplotación y normalización de una vida gobernada por métricas.
Además, aparece una tensión típica de la “sociedad de la transparencia”: abundan datos sobre cargos y nombramientos, pero no necesariamente sobre los costes humanos y sociales de las estrategias. La transparencia puede volverse performativa: se muestra lo que fortalece reputación, mientras lo decisivo (impactos, conflictos, daños) queda menos visible.
Conclusión: oportunidades, riesgos y hallazgos conceptuales
Oportunidades (constructivas)
Abre una conversación pública sobre cómo se construye y legitima el liderazgo en estructuras globales.
Permite pensar la empresa como proceso (Whitehead) y la carrera como duración (Bergson), evitando lecturas simplistas de éxito instantáneo.
Invita, si se amplía el enfoque, a exigir criterios de responsabilidad a la altura del poder (Jonas).
Riesgos (sesgos e implicaciones)
Heroización del líder: desplaza la atención desde estructuras e impactos hacia biografías ejemplares.
Prestigio nacional como pantalla: puede suavizar preguntas sobre desigualdad, externalidades y rendición de cuentas.
Complejidad reducida: se privilegia el “quién” y el “cargo” por encima del “qué consecuencias”.
Hallazgo central
El texto funciona como un dispositivo de legitimación: celebra la circulación global del poder directivo y produce una idea de éxito que se presenta como natural. Filosóficamente, lo decisivo es reintroducir la pregunta por el régimen de verdad que sostiene esa celebración (Foucault), por las líneas de fuga que reconfiguran el poder (Deleuze), y sobre todo por la responsabilidad hacia el futuro que la cúspide corporativa debe asumir (Jonas).
