Introducción breve
El artículo titulado “¿Alergia a mandar? Por qué a muchos en la generación Z no les entusiasma ocupar puestos de poder”, publicado el 29 de agosto de 2025, explora cómo buena parte de esta generación muestra poco interés por asumir cargos intermedios de mando. Se trata de que, para muchos, el trabajo no es un fin en sí mismo, sino un medio para vivir; lo prioritario es la salud mental, el equilibrio vida-trabajo y el tiempo libre. Datos como el informe de Robert Walters (septiembre de 2024) revelan que el 52 % de los trabajadores “Z” en Reino Unido no desean ser jefes intermedios. Asimismo, McKinsey destaca que aquellos que aceptan liderar aspiran a hacerlo desde modelos híbridos que garanticen conciliación personal y profesional.
Análisis filosófico
1. Ética y responsabilidad (Hans Jonas)
La Generación Z prioriza su salud mental y el equilibrio entre lo personal y lo laboral. Este replanteamiento ético supone una redefinición de la responsabilidad: no buscar el poder como obligación moral, sino posicionarse en roles que permitan mantener el bienestar personal. El rechazo a estructuras de mando tradicionales puede interpretarse como una defensa de la autonomía personal ante los riesgos del burnout.
2. Creatividad (Bergson, Whitehead)
Alejarse de los límites jerárquicos permite a la Generación Z reconcebir la creatividad laboral: valoran el trabajo significativo, colaborativo y flexible por encima del estatus. De aquí surge una voluntad de expresión creativa libre—no subordinada, ni encasillada en jerarquías rígidas.
3. Disrupción o poder (Deleuze, Foucault)
El fenómeno del “conscious unbossing” desafía la noción de poder “top-down”. Se experimenta una disrupción sociológica: la autoridad deja de ser vertical y se transforma en influencia horizontal y colectiva. Las estructuras tradicionales de dominación se disuelven frente a formas más fluidas de liderazgo—un acto foucaultiano de resistencia al poder instituido.
4. Sistemas complejos (Luhmann, Morin)
La organización del trabajo ya no sigue esquemas mecánicos; ahora funciona como un sistema complejo, dinámico, adaptativo. La Generación Z opta por estructuras más orgánicas, donde los roles se reinventan y la comunicación es más flexible. Esto plantea nuevos modelos organizativos, menos lineales y más sensibles al cambio.
5. Tecnología, transparencia, autoexplotación (Byung-Chul Han)
La Generación Z, inmersa en la tecnología y en la cultura de la transparencia, rehúye la autoexplotación típica del “hustle culture”. Prefieren modelos de liderazgo transparentes y auténticos, donde se pueda preservar la individualidad, la salud y el sentido de propósito. El “ser para vivir” supera al “vivir para trabajar”.
Oportunidades y riesgos
Oportunidades
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Promover estructuras horizontales: más colaborativas y empoderadoras.
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Redefinir liderazgo: como facilitación, no imposición.
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Alineación con valores: propósito, bienestar y flexibilidad, conectan con los principios de esta generación, mejorando motivación y compromiso.
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Innovación organizativa: entornos laborales más ágiles, centrados en proyectos y autonomía individual.
Riesgos
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Vacío en la gestión: ausencia de mandos medios puede dificultar la transmisión de experiencia y coordinación.
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Desigualdad generacional: resistencias internas de generaciones anteriores que valoran la estructura jerárquica.
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Riesgo de precarización: roles sin responsabilidad formal, sin seguridad ni reconocimiento profesional.
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Desconexión organizativa: falta de figuras que integren equipos o representen la voz de la organización.
Conclusión
La Generación Z está redefiniendo el significado de liderazgo: no se trata de escalar puestos, sino de ejercer influencia desde la autonomía, la autenticidad y el equilibrio personal. Desde una perspectiva filosófica, este cambio es tanto ético como epistemológico: prioriza el bienestar sobre el deber, el impacto sobre el título, la horizontalidad sobre la jerarquía. Las organizaciones pueden beneficiarse si adaptan sus modelos, fomentando liderazgos distribuidos, fomentando acompañamiento significativo y formas colaborativas de trabajo. No se trata de renunciar al liderazgo, sino de reinterpretarlo desde nuevas bases, más humanas y flexibles.
